Intoduzione al Report - Marketing e Finanza - Settembre 2008
Il credito al consumo in Italia rappresenta una delle forme di credito alle famiglie che negli ultimi anni ha registrato i maggiori tassi crescita.
L’accettazione di questa modalità di finanziamento ha dovuto però superare nel tempo barriere psicologiche e sociali legate al convincimento che il ricorso al credito volesse significare ammettere l’esplicita mancanza di un reddito adeguato per far fronte ai propri bisogni.
Oggi, invece, accedono al credito al consumo anche soggetti con una buona posizione economica, il che ha di fatto ampliato il mercato potenziale. Inoltre l’innalzamento della cultura finanziaria ha
agevolato un utilizzo più moderno di questo strumento.
A stimolare lo sviluppo del credito al consumo hanno contribuito anche alcune innovazioni di offerta. Ad esempio i prestiti personali vengono ormai proposti con formule altamente personalizzabili (possibilità di saltare la rata, importi maxi, ecc.). La cessione del quinto, invece, grazie ad una evoluzione normativa, ha allargato la platea dei potenziali utenti oltre che ai dipendenti pubblici anche a quelli privati e ai pensionati.
L’indebitamento delle famiglie italiane si mantiene, comunque, su livelli decisamente inferiori a quelli dei mercati più evoluti (es. USA, UK, Spagna, ecc.), rappresentato quindi, anche in un ipotesi di parziale convergenza, un’opportunità per gli operatori bancari e finanziari italiani (e non solo).
Non mancano, tuttavia, segnali di criticità nelmercato legati alla qualità del credito e alla pressione competitiva.
Proprio il tema della gestione del rischio e lo sviluppo del mercato anche verso i segmenti near e subprime, richiederà agli intermediari finanziari la capacità di predisporre metodologie e processi in grado di valutare attentamente il profilo di rischio della clientela e di adottare corrette politiche di pricing.
Tra le novità del mercato evidenziamo lo sviluppo del social lending anche in Italia. Il caso Zopa mostra ancora una volta le opportunità offerte da Internet per sviluppare modelli di business innovativi e come il coinvolgimento degli utenti in logica Web 2.0 rappresenti la nuova frontiera di tutte le iniziative su questo canale.
Sergio Spaccavento
Direttore Responsabile
sspaccavento@aifin.org
15 ottobre 2008
29 luglio 2008
L'innovazione nelle banche italiane
I risultati della ricerca AIFIn evidenziano una forte attenzione delle banche verso l’innovazione. Sono ancora relativamente pochi tuttavia gli intermediari bancari che hanno strutturato un processo per la gestione dell’innovazione.
L’innovazione è una priorità strategica per le banche italiane. E’ quanto emerge dalla ricerca AIFIn “L’innovazione in banca. Processi, organizzazione e cultura” realizzata con il contributo di ricerca di MarketLab e la collaborazione di Cedacri.
La ricerca è stata effettuata su un campione di 11 banche di diversa dimensione. Il questionario è stato inviato alle Direzioni dell’Organizzazione e dei Sistemi Informativi.
Il 64% del campione riconosce l’importanza medio-alta dell’innovazione come leva strategica, finalizzata soprattutto alla conquista di vantaggi competitivi che permettano alla banca di differenziarsi della concorrenza. Tuttavia la stessa percentuale di intervistati dichiara che nella propria banca non esiste un processo strutturato per la gestione dell’innovazione e solo il 45 % del campione ha definito delle metriche per valutarne i ritorni. Questo indica che pur dando e riconoscendo all’innovazione un ruolo prioritario, le banche italiane presentano evidenti carenze di processo e metodologiche nella gestione dell’innovazione il che comporta una riduzione della capacità intrinseca di differenziazione.
Le principali barriere interne allo sviluppo dei processi innovativi risultano essere la mancanza di coordinamento, di tempo e di commitment del top management.
Le maggioranza degli intervistati ritiene comunque che una maggiore cultura aziendale orientata all’innovazione consentirebbe di migliorare la capacità innovativa delle banche.
“Il settore bancario italiano è stato capace negli ultimi anni rinnovarsi profondamente recuperando efficienza e creando valore per gli azionisti.” – ha dichiarato Sergio Spaccavento – Presidente AIFIn – “L’obiettivo prioritario oggi per ogni singola banca, e non del sistema, è quello di differenziarsi nella percezione della clientela. Questo evidentemente richiede uno sforzo innovativo per uscire dall’omologazione con cui viene percepito il settore. L’innovazione richiede visione strategica, metodo, risorse e voglia di sperimentazione. Le banche che riusciranno ad innovare in questa direzione vinceranno le nuove sfide di un mercato sempre più competitivo”
L’innovazione è una priorità strategica per le banche italiane. E’ quanto emerge dalla ricerca AIFIn “L’innovazione in banca. Processi, organizzazione e cultura” realizzata con il contributo di ricerca di MarketLab e la collaborazione di Cedacri.
La ricerca è stata effettuata su un campione di 11 banche di diversa dimensione. Il questionario è stato inviato alle Direzioni dell’Organizzazione e dei Sistemi Informativi.
Il 64% del campione riconosce l’importanza medio-alta dell’innovazione come leva strategica, finalizzata soprattutto alla conquista di vantaggi competitivi che permettano alla banca di differenziarsi della concorrenza. Tuttavia la stessa percentuale di intervistati dichiara che nella propria banca non esiste un processo strutturato per la gestione dell’innovazione e solo il 45 % del campione ha definito delle metriche per valutarne i ritorni. Questo indica che pur dando e riconoscendo all’innovazione un ruolo prioritario, le banche italiane presentano evidenti carenze di processo e metodologiche nella gestione dell’innovazione il che comporta una riduzione della capacità intrinseca di differenziazione.
Le principali barriere interne allo sviluppo dei processi innovativi risultano essere la mancanza di coordinamento, di tempo e di commitment del top management.
Le maggioranza degli intervistati ritiene comunque che una maggiore cultura aziendale orientata all’innovazione consentirebbe di migliorare la capacità innovativa delle banche.
“Il settore bancario italiano è stato capace negli ultimi anni rinnovarsi profondamente recuperando efficienza e creando valore per gli azionisti.” – ha dichiarato Sergio Spaccavento – Presidente AIFIn – “L’obiettivo prioritario oggi per ogni singola banca, e non del sistema, è quello di differenziarsi nella percezione della clientela. Questo evidentemente richiede uno sforzo innovativo per uscire dall’omologazione con cui viene percepito il settore. L’innovazione richiede visione strategica, metodo, risorse e voglia di sperimentazione. Le banche che riusciranno ad innovare in questa direzione vinceranno le nuove sfide di un mercato sempre più competitivo”
09 luglio 2008
Financial Innovation Game
Un business game dedicato ai giovani laureati che vogliono fare un'esperienza in banca.
Realizzato da AIFIn con il supporto di MarketLab e con la collaborazione di Banche partner, ha lo scopo di favorire la diffusione della cultura dell'innovazione finanziaria tra i giovani laureati in ingresso nel mondo del lavoro dando loro la possibilità di sperimentare un'esperienza nuova e concreta.
Il Financial Innovation Game è rivolto a laureati interessati al mondo della Banca e della Finanza.
L'iscrizione è libera e gratuita.
Obiettivi del Game:
Realizzato da AIFIn con il supporto di MarketLab e con la collaborazione di Banche partner, ha lo scopo di favorire la diffusione della cultura dell'innovazione finanziaria tra i giovani laureati in ingresso nel mondo del lavoro dando loro la possibilità di sperimentare un'esperienza nuova e concreta.
Il Financial Innovation Game è rivolto a laureati interessati al mondo della Banca e della Finanza.
L'iscrizione è libera e gratuita.
Obiettivi del Game:
- Coinvolgere i laureati interessati al settore bancario e finanziario in una esperienza concreta basata su un business game
- Sensibilizzare i partecipanti sull'importanza dell'ascolto del cliente
- Verificare le capacità di analisi, di lavoro di gruppo e di creatività dei partecipanti
- Essere selezionati tra partecipanti "ad alto potenziale", i cui CV saranno inviati alle banche aderenti
- Possibilità di vincere uno stage da svolgere presso le banche aderenti oltre ad altri premi.
Maggiori informazioni su: http://www.aifin.org/
01 luglio 2008
Private Banking
Introduzione al Report - Marketing e Finanza - Giugno 2008
Il Private Banking in Italia ha una storia relativamente recente, ma l’inasprimento delle dinamiche concorrenziali ne accelererà inesorabilmente il processo evolutivo già in corso.
L’obiettivo principale per gli operatori di mercato rimane quello di “conquistare” i clienti private, non solo sottraendoli alla concorrenza o accrescendo il grado di penetrazione del patrimonio, ma anche acquisendo quei clienti facoltosi che non percepiscono ancora il valore di un servizio differenziato e specializzato.
Sul mercato italiano sono dominanti, in termini di quote di mercato, le strutture private dei gruppi bancari “domestici” (Intesa Sanpaolo, Unicredit, Ubi Banca, ecc.) a cui si affiancano, con posizioni marginali, gli operatori indipendenti e i player internazionali.
La “tipicità” del Private Banking in Italia è sicuramente condizionata dalle caratteristiche della struttura industriale italiana (costituita prevalentemente da piccoli e medi imprenditori) che offre indubbi vantaggi alle divisioni private dei grandi gruppi bancari sia in termini distributivi che di sinergie di costo e di offerta con gli altri business della banca universale.
Tra i driver che possono modificare l’evoluzione del mercato e gli scenari competitivi, l’introduzione della MIFID potrebbe avere un ruolo fondamentale, poiché porterebbe il cliente ad una maggiore consapevolezza della qualità del servizio ricevuto e del valore della consulenza sugli investimenti, stimolandolo ad iniziare un processo di selezione tra gli operatori di mercato.
Inoltre, i temi del conflitto di interessi e dell’offerta di servizi di consulenza finanziaria indipendente sono al centro di profonde riflessioni sui possibili impatti per il mercato del Private Banking e sul ruolo che potrebbero avere nuovi attori quali i Family Office o gli Indipendent Advisor.
Pertanto i modelli di business degli “incumbent” del Private Banking in Italia dovranno necessariamente evolversi per rispondere alle nuove sfide del mercato. La definizione del servizio di consulenza, in termini di contenuti, ampiezza, pricing, ecc., sembra essere il principale driver che guiderà le future scelte di posizionamento.
Indice del numero di giugno 2008
Report : Private Banking
- "Strategie di consulenza nel private banking post MIFID" - Angelo Deiana, Gruppo Monte dei Paschi di Siena
- "Il Private Banker: la rilevanza emotiva in una professione in continua evoluzione" - Paolo Magnani, Credem
- "Le attività di advisory nell'ambito dello sviluppo di servizi extra-bancari nel private banking" - Marco Gabbiani, Unicredit Private Banking
- "La definizione e le logiche operative del Family Office in Italia" - Andrea Caraceni, CFO SIM
Approfondimenti
- "Point 12: una banca a misura del cliente" - Andrea Brillo, Cassa di Risparmio di Bolzano
- "Essere banca di Comunità" - Maria Bonfanti, BCC di Sesto San Giovanni
28 marzo 2008
Banca Territoriale e Responsabilità Sociale D'Impresa
Introduzione al Report - Marketing & Finanza - Marzo 2008
Il settore bancario sta vivendo una particolare fase della propria evoluzione caratterizzata da numerose operazioni di aggregazione a livello nazionale ed internazionale. Le principali ragioni alla base di questo processo di concentrazione risiedono nella ricerca di una maggiore efficienza, nella volontà di penetrare nuovi mercati geografici (e/o difendere quelli in cui già si opera) e in generale di migliorare la propria posizione competitiva e creare valore. La recente fusione tra Banca Intesa e Sanpaolo IMI oppure la crescita di UniCredit in Italia ed in Europa, con l’acquisizione di Capitalia e del gruppo tedesco HVB, sono due esempi di questa evoluzione. A livello nazionale, inoltre, si assiste all’aggregazione di alcune importanti banche popolari quali Banche Popolari Unite - Banca Lombarda e Piemontese che hanno dato vita al gruppo UBI Banca oppure Banco Popolare di Verona e Novara - Banca Popolare Italiana con il nuovo Banco Popolare. Non mancano inoltre casi di banche italiane acquisite da operatori esteri come BNL, ora parte del gruppo francese BNP Paribas.
Nei prossimi anni, infine, si prevedono operazioni di M&A a livello intercontinentale.
Sicuramente tale processo di consolidamento rafforza il nostro sistema finanziario in un mercato
che diventa, anche per le banche, sempre più “globale” e competitivo.
Il fenomeno descritto, tuttavia, ha comportato l’uscita dal mercato di storiche banche “locali” o la
loro sopravvivenza solo come “marchi” all’interno di gruppi bancari di media-grande dimensione.
Alla luce di questa evoluzione del settore è opportuno allora domandarsi se ci sia ancora spazio,
nel mercato, per le banche locali rimaste ancora indipendenti.
che diventa, anche per le banche, sempre più “globale” e competitivo.
Il fenomeno descritto, tuttavia, ha comportato l’uscita dal mercato di storiche banche “locali” o la
loro sopravvivenza solo come “marchi” all’interno di gruppi bancari di media-grande dimensione.
Alla luce di questa evoluzione del settore è opportuno allora domandarsi se ci sia ancora spazio,
nel mercato, per le banche locali rimaste ancora indipendenti.
La banca locale non si caratterizza evidentemente solo per le limitate dimensioni e per le relative
inefficienze (es. alto cost/income).
La banca locale, o meglio “territoriale”, si differenzia soprattutto per la capacità di sostenere il territorio,riconoscendone le vocazioni e i bisogni peculiari e valorizzandone “l’identità” economica e socio-culturale attraverso diverse attività, quali: la creazione di posti di lavoro, il sostegno allo sviluppo socio-economico, iniziative di solidarietà, sponsorizzazioni di attività di interesse locale
(sportive, socio-culturali, ecc.), contributi a fondazioni, finanziamenti per la valorizzazione del
patrimonio immobiliare, il sostegno a progetti umanitari, ecc.
La volontà di rispondere a una platea più ampia di soggetti e rappresentanti della comunità di riferimento (i cosiddetti stakeholders: dipendenti, clienti, fornitori, istituzioni, collettività, ecc.) è parte integrante della mission di questa tipologia di banche e ne caratterizza il modello di business.
Le banche territoriali assolvono, quindi, ad un compito fondamentale per lo sviluppo del territorio, dimostrando come, nel rispetto dei vincoli di equilibrio economico e di sana e prudente gestione, Responsabilità Sociale e Business possono essere scelte strategiche non necessariamente contrapposte e inconciliabili.
inefficienze (es. alto cost/income).
La banca locale, o meglio “territoriale”, si differenzia soprattutto per la capacità di sostenere il territorio,riconoscendone le vocazioni e i bisogni peculiari e valorizzandone “l’identità” economica e socio-culturale attraverso diverse attività, quali: la creazione di posti di lavoro, il sostegno allo sviluppo socio-economico, iniziative di solidarietà, sponsorizzazioni di attività di interesse locale
(sportive, socio-culturali, ecc.), contributi a fondazioni, finanziamenti per la valorizzazione del
patrimonio immobiliare, il sostegno a progetti umanitari, ecc.
La volontà di rispondere a una platea più ampia di soggetti e rappresentanti della comunità di riferimento (i cosiddetti stakeholders: dipendenti, clienti, fornitori, istituzioni, collettività, ecc.) è parte integrante della mission di questa tipologia di banche e ne caratterizza il modello di business.
Le banche territoriali assolvono, quindi, ad un compito fondamentale per lo sviluppo del territorio, dimostrando come, nel rispetto dei vincoli di equilibrio economico e di sana e prudente gestione, Responsabilità Sociale e Business possono essere scelte strategiche non necessariamente contrapposte e inconciliabili.
Sergio Spaccavento
Direttore Editoriale
sspaccavento@aifin.org
11 gennaio 2008
Customer Experience
Intoduzione al Report - Marketing e Finanza - Dicembre 2007
“Marketing Esperienziale” e “Customer Experience” sono termini sempre più utilizzati dai manager (oggi anche bancari) per indicare nuovi strumenti e obiettivi di marketing.
Il concetto di esperienza è alquanto complesso e multidimensionale ed è stato oggetto di studio di diverse discipline quali la filosofia, la sociologia e la psicologia che hanno offerto importanti contributi sul tema utili anche all’analisi e ai processi di marketing.
Le teorie sulla Customer Experience si basano sulla centralità delle emozioni nel comportamento del consumatore ed evidenziano l’importanza dell’intera esperienza di consumo e non solo della percezione degli attributi del prodotto/servizio.
Il marketing esperienziale ha allora l’obiettivo di coinvolgere il cliente durante la sua esperienza di consumo, facendo emergere la rilevanza dei benefici simbolici rispetto a quelli funzionali. I settori dell’entertainment, del lusso e della moda sono i contesti “ideali” per realizzare strategie e tattiche di questa tipologia.
Non manca di conseguenza un certo scetticismo verso un approccio che mette al centro le emozioni del cliente in un settore, come quello bancario, che non si presta naturalmente al coinvolgimento emotivo. C’è da sottolineare, tuttavia, che il cliente vive comunque esperienze di consumo (e quindi emozioni) in banca come in altri contesti.
Le analisi sulla Customer Experience nel settore bancario risultano essere utili e integrative rispetto alle tradizionali ricerche di Customer Satisfaction e spesso evidenziano, “ascoltando la voce dei clienti”, esperienze di consumo non sempre positive, segnali deboli che potrebbero essere importanti per “innovare” l’interazione banca-cliente.
Di particolare interesse inoltre possono essere le analisi e azioni di marketing esperienziale applicate alla filiale, vista la tendenza ad assegnare a questo canale sempre più il ruolo di piattaforma relazionale e dato l’obiettivo delle banche di differenziarsi dalla concorrenza.
Sergio Spaccavento
Direttore Editoriale
sspaccavento@aifin.org
“Marketing Esperienziale” e “Customer Experience” sono termini sempre più utilizzati dai manager (oggi anche bancari) per indicare nuovi strumenti e obiettivi di marketing.
Il concetto di esperienza è alquanto complesso e multidimensionale ed è stato oggetto di studio di diverse discipline quali la filosofia, la sociologia e la psicologia che hanno offerto importanti contributi sul tema utili anche all’analisi e ai processi di marketing.
Le teorie sulla Customer Experience si basano sulla centralità delle emozioni nel comportamento del consumatore ed evidenziano l’importanza dell’intera esperienza di consumo e non solo della percezione degli attributi del prodotto/servizio.
Il marketing esperienziale ha allora l’obiettivo di coinvolgere il cliente durante la sua esperienza di consumo, facendo emergere la rilevanza dei benefici simbolici rispetto a quelli funzionali. I settori dell’entertainment, del lusso e della moda sono i contesti “ideali” per realizzare strategie e tattiche di questa tipologia.
Non manca di conseguenza un certo scetticismo verso un approccio che mette al centro le emozioni del cliente in un settore, come quello bancario, che non si presta naturalmente al coinvolgimento emotivo. C’è da sottolineare, tuttavia, che il cliente vive comunque esperienze di consumo (e quindi emozioni) in banca come in altri contesti.
Le analisi sulla Customer Experience nel settore bancario risultano essere utili e integrative rispetto alle tradizionali ricerche di Customer Satisfaction e spesso evidenziano, “ascoltando la voce dei clienti”, esperienze di consumo non sempre positive, segnali deboli che potrebbero essere importanti per “innovare” l’interazione banca-cliente.
Di particolare interesse inoltre possono essere le analisi e azioni di marketing esperienziale applicate alla filiale, vista la tendenza ad assegnare a questo canale sempre più il ruolo di piattaforma relazionale e dato l’obiettivo delle banche di differenziarsi dalla concorrenza.
Sergio Spaccavento
Direttore Editoriale
sspaccavento@aifin.org
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