Basilea 2: il rapporto banca-impresa

Intoduzione al Report - Marketing e Finanza - n. 3 ottobre/novembre/dicembre 2006

Il nuovo accordo di Basilea è un classico esempio di come una innovazione normativa può comportare effetti non solo sull’organizzazione e sui processi delle aziende che dovranno adottare le nuove “regole” (le banche e le imprese), ma anche importanti implicazioni di business.
Basilea 2 prevede che le banche valorizzino oggettivamente, pur attraverso un indicatore di sintesi (“il rating”), la qualità creditizia del debitore al fine di correlare i requisiti patrimoniali ai crediti concessi e/o erogati. Un primo effetto di questa “novità tecnica” è che i modelli di pricing delle banche dovranno tenere conto della correlazione sopraccitata e quindi rendere più oneroso il debito per le aziende “più rischiose”.

Tuttavia l’elemento più critico introdotto dalla nuova normativa è
rappresentato dal fatto che il valore del rating dipenderà anche dalla quantità e qualità delle informazioni fornite alla banca durante il processo di valutazione creditizia. Pertanto a parità di rischio, l’impresa che non metterà a disposizione adeguate informazioni sarà penalizzata con l’attribuzione di un rating “più basso” e quindi dovrà sopportare un costo del debito più alto.

Il problema non è di poco conto vista la dimensione tipica dell’impresa italiana, le cosiddette PMI, strutturalmente più deboli finanziariamente ma anche le meno “trasparenti” sotto il profilo della comunicazione economico-finanziaria.

Il piccolo e medio imprenditore, da sempre abituato a negoziare i finanziamenti con la banca basandosi sulla relazione personale e fiduciaria con “il direttore della filiale”, nonché sulle garanzie (anche personali) prestate, dovrà ora fornire informazioni strutturate sugli obiettivi strategici (ad esempio la mission aziendale, il posizionamento, i vantaggi competitivi, quote di mercato, ecc.), nonché dati previsionali sull’andamento economico e finanziario dell’azienda (ad
esempio budget e pianificazione finanziaria, ecc..

Evidentemente ci troviamo di fronte ad una rivoluzione culturale per le PMI italiane che potrebbe, se non correttamente gestita, minare la stessa relazione tra banca e impresa.

Questo rischio potrebbe invece trasformarsi in una grande opportunità per far evolvere il rapporto tra banca e impresa e ottimizzare la struttura finanziaria delle aziende italiane, oggi sbilanciata verso il credito bancario (per lo più a breve termine), allineandola alle strategie di sviluppo e di crescita delle imprese.

Basilea 2 rappresenta quindi l’occasione per le banche per ridefinire il loro ruolo, oltre che di intermediari creditizi, di consulenti e partner delle imprese e strutturare un nuovo modello di comunicazione e relazione con indubbi vantaggi per entrambi.

Sergio Spaccavento
Direttore Editoriale
Marketing e Finanza

"Comunicazione e innovazione nel settore bancario"

Working Paper AIFIn - Presentazione

L'osservatorio AIFIn “Comunicazione e innovazione” ha affrontato i temi delle nuove strategie di comunicazione nel settore bancario alla luce dei cambiamenti del contesto competitivo. In particolare il working paper si è sviluppato su tre macro temi: il brand bancario e il valore dell’innovazione, la comunicazione di nuovi prodotti/servizi e le nuove forme e strumenti di comunicazione.
Il lavoro raccoglie quindi diverse riflessioni sul binomio “comunicazione e innovazione”. Se l’innovazione, infatti, rappresenta per le banche retail una “leva” importante per perseguire strategie di differenziazione, la comunicazione dell’innovazione è una attività fondamentale per sostenere in modo coerente ed efficace l’obiettivo di trasmettere al mercato un nuovo e diverso modo di fare banca.
Diversi sono stati gli interventi sul tema del brand bancario e dell’innovazione ma con vari punti di vista: un’introduzione sui valori del brand in una logica intersettoriale ( Coddeluppi – IULM), lo sviluppo della brand identity in linea con la strategia di crescita per una banca locale ( Favia – Banca Popolare di Bari) e per una banca di dimensioni nazionali ( Berardi – SanPaolo IMI), il posizionamento del brand per un nuovo entrante ( Rossi – ING Direct) e la relativa strategia di contrattacco per un player tradizionale ( Noveri – Unicredit Banca).
Negli ultimi due contributi inoltre si introduce anche il tema della comunicazione dell’innovazione di prodotto/servizio che è stato poi approfondito con riferimento al caso dell’Internet Banking ( Piazza/Ferrara – We@service).
Il tema relativo alle nuove forme e strumenti di comunicazione è stato affrontato con contributi relativi al punto vendita (Gorlato – BPU Banca), all’interattività della filiale bancaria ( Costa – Fujitsu Services) e al web emozionale ( Negretto – Unicredit Banca per la Casa).
Con questo primo osservatorio abbiamo iniziato un percorso di analisi sul tema della comunicazione bancaria che sarà sicuramente ripreso in un prossimo lavoro dell’associazione, dove andranno approfonditi temi che non hanno avuto sufficiente spazio in questo working paper quale ad esempio quello della comunicazione interna.
Come sempre lascio spazio nella premessa ai doverosi ringraziamenti. Un particolare ringraziamento va rivolto ad Anna Omarini per aver accolto l’invito a coordinare l’Osservatorio sotto il profilo scientifico e a trarre le relative conclusioni.
Ringrazio sinceramente tutti gli autori per aver aderito con entusiasmo al gruppo di lavoro e per aver contribuito, grazie ai loro interessanti interventi, alla stesura di questo working paper.
Un ringraziamento particolare va rivolto al socio sostenitore Fuijtsu Service che ha reso possibile la realizzazione di questo nuovo lavoro AIFIn.
Ringrazio infine i media partners Azienda Banca, Marketing e Finanza e Marketing Hounors per il supporto di comunicazione dato all’Osservatorio.

Sergio Spaccavento
Presidente - AIFIn


La struttura del working paper

• Introduzione - " Comunicazione e innovazione. Alcune riflessioni " - Sergio Spaccavento - AIFIn - Presidente
• “Valori e innovazione nella comunicazione delle marche bancarie e degli altri settori” – Vanni Codeluppi – Università IULM - Docente Sociologia dei consumi
• “La relazione tra strategia e Brand Identity” – Giuseppe Favia – Banca Popolare di Bari - Responsabile marketing strategico
• “La comunicazione per la crescita, il cambiamento e lo sviluppo: il caso Sanpaolo” - Dino Berardi - Sanpaolo IMI - Responsabile Corporate Image
• "La nascita di un nuovo marchio. Il caso Banca Intesa" - Fabrizio Paschina – Banca Intesa - Responsabile immagine, sponsorizzazione, eventi
• “Il brand bancario nel mercato delle marche: l’esperienza di ING DIRECT” – Sergio Rossi– ING Direct - VP Marketing & communication
• “La relazione tra valore del brand bancario e innovazione” – Natascia Noveri – Unicredit Banca - Responsabile comunicazione
• “Comunicare l’innovazione secondo We@bank: l’education e l’esperienza” - We@service - Adriana Piazza - Responsabile marketing, Caterina Ferrara – ufficio stampa
• “E’ (ri)nata la comunicazione in banca. Evviva la comunicazione. Evviva il punto vendità!” – Andrea Gorlato – BPU Banca - Responsabile comunicazione e marketing
• “Canali innovativi e comunicazione. La filiale interattiva” - Gianluca Costa – Fujitsu Services Italia - Responsabile commerciale settore financial services
• “La comunicazione emozionale del sito www.bancaperlacasa.it” – Nadia Negretto – Banca per la Casa Gruppo Unicredit - Responsabile comunicazione digitale
• Conclusioni – Anna Omarini, Università Luigi Bocconi, AIFIn

Innovazione nel retail banking

Ricerca AIFIn - Introduzione

L’innovazione è un fenomeno importantissimo in ogni settore dell’economia moderna poiché consente alle aziende di raggiungere e mantenere vantaggi competitivi. Diverse ricerche sull’innovazione hanno evidenziato la correlazione positiva tra innovazione e capacità delle imprese di generare valore nel lungo periodo.
L’innovazione nel settore bancario e finanziario è rilevante non solo sotto un profilo strettamente settoriale ma anche rispetto al ruolo fondamentale che i servizi bancari e finanziari (il sistema dei pagamenti, la raccolta e allocazione del risparmio, il credito,ecc) hanno per lo sviluppo dell’economia.
Pur se le principali funzioni delle banche e degli intermediari finanziari sono rimaste relativamente le stesse, nel tempo il settore ha subito importanti cambiamenti. La liberalizzazione normativa, l’innovazione tecnologica, i cambiamenti nei bisogni e delle aspettative dei clienti hanno modificato la struttura del mercato e aumentato la pressione competitiva.
Il “retail banking” per le banche italiane rappresenta un’area strategicamente rilevante soprattutto in termini di contribuzione ai risultati economici. Questo spiega “l’attrattività” del mercato del retail banking per gli intermediari bancari e finanziari esteri. Anche se quest’area di business è ancora poco contendibile, la capacità delle banche italiane di mantenere un adeguato livello di competitività dipenderà anche dalla loro capacità di innovazione.

Executive summary

• L’innovazione è una delle principali priorità strategiche delle banche retail italiane. Tuttavia il concetto di innovazione espresso dal campione di senior manager intervistati risulta piuttosto ampio e non omogeneo.
• Per le banche retail italiane l’innovazione è una leva per migliorare la posizione competitiva e perseguire strategie di differenziazione.
• Le banche retail italiane si considerano meno innovative rispetto ai competitors bancari esteri e alle aziende di altri settori ma ugualmente innovative rispetto ai competitors bancari italiani.
• Nel prossimo triennio l’area dei prodotti assicurativi/previdenziali è quella su cui si svilupperà maggiormente l’innovazione di prodotto/servizio. L’innovazione di processo, invece, si svilupperà soprattutto nell’area del credito/finanziamento.
• I processi di innovazione delle banche retail italiane sembrerebbero principalmente attivati da market (customer e competitor) knowledge. Tuttavia i senior manager dichiarano che maggiore attenzione dovrebbe essere data ai cambiamenti dei bisogni e comportamenti dei clienti.
• Tra i driver esterni le banche retail italiane monitorizzano principalmente i competitors bancari italiani, la normativa e i mercati finanziari.
• Gran parte delle banche intervistate non ha un processo di gestione dell’innovazione. Il coordinamento e la gestione dell’innovazione è spesso affidata a varie funzioni aziendali in relazione alla tipologia di progetto.
• La troppa regolamentazione e un contesto ambientale poco favorevole sono le principali barriere esterne all’innovazione.
• La mancanza di una cultura aziendale favorevole all’innovazione, lo scarso coinvolgimento e supporto del top management, insufficiente tempo e risorse umane da dedicare all’innovazione sono le principali barriere interne.
• La capacità di creare un contesto aziendale favorevole allo sviluppo di politiche di innovazione richiede un’adeguata cultura aziendale e risorse umane caratterizzate da cultura dell’innovazione, visioning e conoscenza del mercato e dell’azienda.
• La customer satisfaction è considerata la principale metrica per valutare i ritorni dell’innovazione.

Sergio Spaccavento

Presidente - AIFIn

Managing Partner - MarketLab